前两个周日晚上，例行看全国实施同事的工作周报，百多封邮件里反馈了全国各地在实施项目的进展情况，也述说着一个个项目实施过程中发生的故事。其中发现某重点项目X又有了新的突破性进展，原来在召开了项目工作周会上，我方项目小组与客户方项目小组有了一个较明显的分歧，对这个明显分歧的主张是客户方的一位副总裁提出来的，并且认为这样的需求是有其坚持的理由，非要实现了之后才进行系统上线。而我方认为这个需求明显与之前双方确认的方案不符，而且这个设想在客户方难以落地执行，实现的风险极大，这时候才有了这个项目周会上的争议与故事。

本次的项目周会因为需要解决这个争议性的问题，客户方副总裁A一再要求按照他的想法展开实施工作，他认为：目前系统已经实现了他75%想要的内容，但还有25%的需求是没有实现的，基于这个情况，他要求这部分功能实现了之后再上线。同时为了取得支持，把客户方的总裁Y(也是公司的一把手)拉到了会议现场，以便取得支持拍板按他的思路来做。

客户方A总首先说：“我认为他们没有实现我要的企业管控思路，所以我认为项目没有不能上线。”

客户方Y总裁问：“之前我们双方是怎么约定的?之前软件方和你们也做了这么多工作了，为什么到现在再来说没有实现?之前做的工作都干什么去了?”

客户方A总说：“我们之前做的工作还是很有成效的，但我认为只是实现了75%的要求，还有25%是没有实现的。”

客户方Y总裁问：“那我们看看这25%的东西对于我们系统应用来说，能带来什么价值?软件方为什么认为这些不做呢?”

对于这个需求情况，我方的项目经理说：“A总，对于您说的这个25%的需求，我们在做需求调研的时候我们是有做记录的，在我们的调研访谈纪要与调研报告中有都有体现;但在我们进行方案设计阶段，与您以及Y总裁进行了充分的沟通，我们一致认为这部分内容的实现风险很高，因此我们在方案中还是把这一块给略掉了，而且您也同意采用我们的方案进行实现。A总，当初您说十句话，我们肯定是记了十句话的，但如何实现的这个层面，我们是按7句话的范围来实现的，您看当初的方案您也是签了字的，现在再改变，我们的项目要变更的话，可能这25%的工作量就会让我们把项目重来一次了，毕竟这些都是涉及到我们打地基的工作呀。”

客户方Y总裁问：“A总，这是你之前签字的吗?如果是你签字的，现在又说要改，是不是当初你没有想清楚?当初没有想清楚，现在再来折腾。有必要吗?”

客户方A总说：“是我签字的。但之前的情况还不明朗，所以我才签的，项目做到现在，我就越觉的这部分的内容非常重要了，我负责的这块业务一定要把这个业务推起来，才能达到我们的管理目的。”

客户方Y总裁说：“这25%的东西，我们现在全国各地分公司是按这个模式运作的吗?这套管控的想法按我们现在的管理水平能达到吗?”

我方的项目经理说：“经过我们的前期调研，这25%的内容在各地分公司是没有运作起来的，现在我们的管理思路是。。。。(省略2000字)，所以A总的思路应该是一个比较超前的管理思路，我方判断如果要执行这个管理思路与方法的话，咱们公司的管理精细化程度暂时还不足以支撑，这也是之前与A总达到共识的”。

客户方A总：“这套思路是比较新，但是未来的趋势。执行的问题我认为只要软件能够实现，就一定可以执行下去的，再说软件方可以不用理会我们是怎么做制度执行的，只要把软件功能实现了就可以。”

客户方Y总裁：“软件系统做到现在，我们的主要目标是什么?我们是要快速应用起来，快速见效!而不是贪大求全，做到100%的尽善尽美。管理无止境，软件也同样无止境，要认识到这个客户规律。这25%的东西如果不影响我们现在的业务，也是未来一段时间才会应用的，那我们当前任务就是把系统用起来，这是我的最终决定。”

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